Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В последнее время руководители многих организаций прихо­дят к осознанию важности формирования команды единомыш­ленников, слаженности работы коллектива для достижения по­ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ­ходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Люди, составляющие команду:

· работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;

· рационально распределяют между собой роли;

· не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

· стабильно работают;

· не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо­роший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.

Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.

Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:

Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды;

На практическом примере рассмотреть процесс построения команды.

В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды.

1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Что такое командообразование

Слово «Командообразование» или teambuilding , как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построениекоманды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах.А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.

Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях .

Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:

повышение качества (38 %);

увеличение производительности (22 %);

уменьшение эксплуатационных расходов (17 %};

удовлетворение работой (12 %); реструктуризация (5 %);

Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

Проектные группы , созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время.

Постоянно существующие группы, отделы, службы , которые работают длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:

Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов.

Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.

Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач.

Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена .

Какие стадии проходит постоянно существующая группа , прежде чем стать командой?

Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.

Стадия распределения и закрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды.

Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды.

Стадия интеграции и успешной работы сформированной коман­ды, коллектива.

На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.

Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь .

Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

О ролях в команде будет сказано несколько позже.

А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения команды.

1.2 Технологии создания

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

· согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

· формирование направленности на общую и ясную цель;

· распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

· обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

· обеспечение совместной выработки решений;

· ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

· генерация новых идей и способов решения проблем;

· развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

· проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы .

Основные черты командного способа организации.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

· формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

· подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

· переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Направления командообразования.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

· реалистичны;

· конкретны;

· стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе .

Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

Коллективное исполнение работы;

Коллективная ответственность;

Оплата за конечный результат;

Адекватное стимулирование за конечный результат;

Управление и самоуправление;

Единоначалие и коллегиальность;

Повышенная исполнитель- ская дисциплина.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Диагностический этап.

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность .

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.) .

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

«главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

«напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды .

Основные роли:

«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

«скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

«критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды .

IV. Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов .

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга . Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

1.3 Цели создания эффективной команды

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

Организовать и скоординировать все работы в команде.

Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.

Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

Организовать работу по выполнению командой задания;

Координировать работу членов команды;

Обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

Мотивацию деятельности всех ее членов;

Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

Получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

Формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

Организация профессионального роста членов команды;

Формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ .

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки .

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

Руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

При отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и... Никто не несёт за это ответственности;

Постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

Наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

Руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами .

Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды.

Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени) :

Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

Определение стратегии развития («как двигаться?»).

Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

Более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

Состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

Более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

Четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

Перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

Выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

Оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование .

Этапы планирования деятельности

1. Целеполагание – этап разработки целей

Цель – это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).

Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!

Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.

Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения .

Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.

Задачи команды:

Приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

Разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;

Овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

Организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

Перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.

Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Уровень подготовки членов команды.

Достаточность собственных ресурсов команды;

Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков) .

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например:

Подготовить и провести методический тренинг-семинар;

Разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

Указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

Ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

Варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

Плановая периодичность корректировки стратегического плана.

4. Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды .

Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.

2 ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «НЕОН ЛЮКС»

Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах .

Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.

Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.

В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.

В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:

· разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

· проведение совещаний Большого совета;

· подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

· проведение совещаний Управленческой команды.

Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

· цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;

· управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

· маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

· кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

На этом этапе работы консультантами разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.

В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.

Работа консультантов свелась к минимуму. Фирма ООО «Неон Люкс» продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. Консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

Данный пример проиллюстировал один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – создание управленческой команды.

Но, как указывалось выше, в теоретической части нашей работы, помимо создания команды как структуры, имеет место создание команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.

В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию, не говоря уже о том, что не проводятся сложные мероприятия по созданию успешно функционирующих команд.

В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

В данной работе мы перечислили некоторые простейшие приемы по созданию команды и на практическом примере показали, как в компании ООО «Неон Люкс» была создана управленческая команда. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.

Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.

3. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 12-24.

7. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 4, с. 45-54.

8. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes / Ed. By C.L. Cooper. - John Willey & Sons, 1977.

Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Введение

Актуальность темы данной работы . Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.

Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.

Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.

Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1)выявить структуру процесса формирования команды;

)определить особенности формирования эффективных команд;

)определить эффективность деятельности в команде;

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.

Эмпирическая база работы . В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы

. Теоретические основы рабочей команды

1.1 Понятие и типы рабочей команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания.

Для команд характерны:

взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).

Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Под рабочей командой В.В.Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).

В основе создания команд лежат три базовые идеи:

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив

интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Предпосылки формирования команды

Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо.

Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

Неверие в возможность достижения общих целей.

Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе

1.3 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

·процессы становления и развития команды;

·процессы выработки и реализации командных норм;

·процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.4 Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

·психологическая характеристика индивида;

·квалификация членов команды;

·психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

·согласие между членами группы по поводу ее целей;

·широкое общение и взаимодействие между членами группы;

·приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

·демократизм групповых взаимоотношений;

·положительное мнение членов группы друг о друге;

·размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

·пространственная близость;

·преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.

2. Анализ проблем в формировании команды

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Комплексный анализ позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

В результате экономической диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия и сделать вывод о том, что установленный план должен выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.

Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

Некоторые руководители требует беспрекословного выполнения задания;

Не компетентен в общении с персоналом.

Не умеет улаживать конфликты с клиентом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия

Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:

·эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;

·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;

·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат;

·каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

.1 Выявление проблемы

1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

)Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

)Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

)Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);

Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

Заключение

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Также в данной работе были рассмотрены и проанализированы предпосылки и механизмы формирования рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и самим руководителем, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Руководитель задает и поддерживает нормативы принятия решений и контролирует их выполнение.

Таким образом, решаемая задача, руководитель и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список используемой литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342

2.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155

Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34

Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.

Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301

Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596

Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264

Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211

Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37

Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.

Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30

Приложение 1

Различия между группами и командами

Сравниваемый параметрРабочая группаКомандаЛидерЯрко выраженЛидерство поделено между членамиОтветственностьЛичнаяЛичная и взаимная групповаяМиссияСовпадает с миссией организации или обусловлена еюСобственнаяПроизводятся продуктыИндивидуальной деятельностиКоллективной деятельностиФормы совместного решения проблемыСобранияСвободные встречиОценка эффективностиКосвеннаяНе посредственно по произведенному продуктуПроцесс работыОбсуждение Решение Делегирование полномочийОбсуждение Решение Совместное выполнениеСостоит из работниковОдного уровня управленияВсех уровней и подразделений

Приложение 2

Типы команд

Типы командДругие группыкросс-функциональные командыинтактные командыкомитеты, советы, комиссии и т. д. ЧленствоЧлены группы представляют более чем одно подразделение Члены группы представляют естественную рабочую группу Члены группы представляют более чем одно подразделениеПродолжительность существованияПродолжительность существования определяется завершенностью выполнения заданияПостоянное существованиеПостоянное или определенное во времениЦелиФокус на одной задачеВыполнение нескольких задач в определенных границахКоординация или усовершенствование деятельностиИзмерениеДостижение поставленной задачи или рубежаДостижение поставленной организационной целиВыполнение работы в соответствии с уставомПримерыГруппы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования;Группы доставки товараПроизводственные подразделения; Рабочие группыТехнические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Приложение 3

Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".

Что получат участники?

· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

· Улучшат психологический климат в коллективе.

· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

. Признаки эффективной команды

· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

· Понимание каждым своей роли в команде.

· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

2. Распределение ролей и функций членов

· Роль руководителя.

· Роль ситуационного лидера.

· Роль исполнителя.

3. План дальнейшего развития команды

· Что сделает команду результативной.

· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".

· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Корпорация «Крок» дальновидно вложилась в изобретение одного из своих сотрудников - систему автоматизированной обработки избирательных бюллетеней. Сегодня этот проект приносит компании более 30% прибыли. Однако для работы над любой интересной идеей нужна эффективная творческая команда. Как собрать группу, способную создать продукт, который обеспечит стабильный денежный поток?

Александр Морозов,

коммерческий директор, Center

В этой статье вы узнаете

• Три шага к созданию эффективной команды
• Формируем команду для реализации бизнес-идей

Создание эффективной команды необходимо для успеха любой компании. Популярность новаторских креативных проектов, реализуемых внутри компании, растет. В Google даже существует правило: от 15 до 30% рабочего времени (в зависимости от должности) сотрудники должны посвящать развитию собственных идей (стартапов). Именно из такого стартапа вырос почтовый сервис Gmail, ставший едва ли не более популярным, чем сама поисковая система. Российский производитель мебели «Альтаир» занялся разработкой приложения для телефона, которое позволит заказчику «примерить» различные цвета на выбранную модель дивана - и даст компании конкурентное преимущество.

Правда, сотрудники редко проявляют инициативу в разработке новых предложений, поэтому обычно проект спускается сверху - от генерального или коммерческого директора. Нередко рядовые работники встречают новую идею в штыки, опасаясь перемен и возрастающего объема задач. Поэтому может появиться проблема с формированием эффективной команды и управлением ею. Чтобы сотрудники не испытывали давления, коммерческому директору лучше выступать в качестве ментора, а не руководителя группы. А снизить риски можно, грамотно определив роли участников команды. Развитию этих умений посвящен .

Шаг 1. Формирование эффективной команды

Группа единомышленников, безусловно, будет работать эффективнее, чем принудительно собранная команда. Однако помните: единомышленники - не значит друзья, проекту могут и не пойти на пользу приятельские отношения между участниками. Они могут покрывать огрехи друг друга или выполнять разный объем работ. Например, один участник команды то и дело просит коллегу подменить его (и не откажешь - приятели ведь). А усталость тем временем накапливается, возникает скрытый конфликт. Поэтому советую формировать команду из сотрудников разных отделов, которые нечасто общаются между собой. Подумайте, кто в вашем отделе способен внести вклад в развитие нового проекта. Это могут быть и молодые амбициозные сотрудники, и опытные менеджеры по продажам, открытые новому и готовые сменить фокус деятельности, и ключевые специалисты. Будьте внимательны: амбициозность не предполагает скандальность, тех, кто легко идет на конфликт, из проекта лучше исключить.

Попросите коллег (ИТ-директора, руководителя отдела маркетинга) порекомендовать пять-шесть потенциальных участников команды из их подчиненных. Опубликуйте объявление о наборе на новый проект на корпоративном сайте. Проанализируйте оба потока предложений и объедините их. По моему опыту, при первом же мозговом штурме станет понятно, сложилась команда или потребуются замены.

Если вы хотите видеть в команде определенного сейлз-менеджера, а он отказывается, ищите индивидуальный подход. Подумайте, чем его заинтересовать. Желательно не деньгами - это будет ассоциироваться с дополнительной работой. Предложите повышение статуса (особенно если это проверенный, опытный работник с хорошими показателями), расширение полномочий (возможность принимать решения по продвижению продукта и привлечению новых клиентов), участие в закрытых совещаниях.

Шаг 2. Распределение ролей

Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется сейчас для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь. Предполагается, что в созданной эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому‑то одному типу, - можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.

Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, - 33: 33: 33 (например, 33% - продавец, 33% - разработчик продукта, 33% - лидер).

Таким образом, оптимальный состав для формирования эффективной команды - два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.

Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект - это перекос в сторону какой‑то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.

Шаг 3. Создание эффективной команды и ее анализ

В октябре 2013 года я проводил анализ работы отдела продаж (20 человек) одного крупного российского предприятия. Диаграмму соотношений ролей в коммерческом подразделении составил по «кельтскому колесу».

Оказалось, что основная задача коммерческого отдела этой компании - качественная «упаковка» услуг для рынка. Однако решали эту задачу слишком много продакт-менеджеров (почти 36%). Вместе с тем в отделе не хватало специалистов, повышающих объем продаж (сейлз-менеджеров было всего 10%) и работающих над охватом целевой аудитории (PR-специалистов - 18,1%). Был небольшой избыток менеджеров проектов (15%), а риск-менеджеров существенно недоставало (12,8%). При таком распределении сил часто возникали проблемы с дебиторской задолженностью и ее контролем, недостаточной загруженностью управляющего персонала. Я порекомендовал руководителю отдела продаж пересмотреть соотношение функций и задач для каждого сотрудника.

Александр Морозов занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле - более 25 реализованных проектов, из них 14 - в сфере ИТ, остальные - в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании.

Center - проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт - www.center-game.com

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе ставят ряд задач, связанных с командообразованием. Наиболее часто возникает запрос на формирование оперативных команд для работы в условиях ограниченного времени; сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом; сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью повышения эффективности управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения; сплочение менеджеров среднего звена с целью ускорения прохождения информации, улучшения психологического климата.

В литературе можно часто встретить точку зрения, согласно которой, формирование команды – это один из уровней организационного консультирования. При этом выделяется три уровня проведения процессов формирования команд:

• 1) индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
• 2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений;
• 3) построение межкомандных взаимоотношений (в случае наличия нескольких отдельных команд в организации, консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними).

При рассмотрении проблемы формирования команды или командообразования необходимо различать понятия "развитие команды" и "командообразование".

Развитие команды – это естественный процесс, обычно происходящий без намеренного, спланированного и систематического вмешательства исследователя, и нередко длящийся годами.

Командообразование, или тимбилдинг (от англ. team building – построение команды) – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и, применяемый к широкому диапазону действий, для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-е гг. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командообразование является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Опросы компаний о причинах внедрения командной организации труда свидетельствуют о том, что она способствует повышению качества и увеличению производительности труда, уменьшает эксплуатационные расходы, способствует удовлетворенности работой, улучшает процесс принятия решений и связи внутри организации, максимально реализует умственные способности, творческий потенциал и ответственность каждого сотрудника.

В психологии под командообразованием понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

К составляющим процесса командообразования относятся следующие.

• 1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:
  • – гармонизация общей цели с персональными целями;
  • – принятие ответственности за результат команды;
  • – ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
  • – конструктивное взаимодействие и самоуправление;
  • – принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.
• 2. Формирование командного духа (team spirit), т.е. совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, но сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:
  • – усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства "Мы";
  • – развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
  • – создание мотивация на совместную деятельность;
  • – повышение неформального авторитета руководителей;
  • – развитие лояльности участников программы по отношению к организации.
• 3. Формирование команды (teambuilding ) – механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:
  • – эффективное использование сильных сторон состава команды;
  • – распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
  • – формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
  • – создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
  • – налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под термином "командообразование" понимают короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, веревочные курсы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования, относятся также празднование Дня рождения сотрудников, Дня рождения компании, Нового года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

• 1) формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
• 2) подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
• 3) переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

По мнению отечественных психологов-практиков, можно выделить несколько наиболее востребованных направлений деятельности в области командообразования:

• – комплектование команд, подбор отдельных "исполнителей" с учетом общекомандного контекста;
• – формирование командного духа (задача командной сыгровки), улучшения взаимопонимания;
• – оценка (диагностика) целевых групп с точки зрения их соответствия понятию "команда";
• – практические задачи по подбору и подготовке лидеров команд и создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

При формировании команды необходимо определить назначение (миссию команды), сформулировать ее цели, поставить задачи, определить роли в команде и выработать групповые нормы.

В зарубежной социальной психологии выделяются следующие подходы к командообразованию:

• – подход, основанный на развитии и согласовании целей команды (командообразование определяется как развитие способности группы людей достигать своих целей);
• – интерперсональный подход или подход, ориентированный на анализ процессов и улучшение межличностных отношений (процесс командообразования направлен на увеличение межличностных связей в группе и основан на предположении, что за счет этого команда сможет функционировать более эффективно);
• – ролевой подход (командообразование – это улучшение работы команды за счет увеличения ясности ролей, в результате чего каждый член команды знает, какова его роль и каковы роли других, какие ожидания есть у него относительно других и у других в отношении него);
• – подход к командообразованию, основанный на решении проблем (команда становится более эффективной в результате совместного решения проблем всеми участниками команды, т.е. в процессе командообразования члены команды определяют главные проблемы, занимаются их решением и активно планируют свою деятельность).

Технология формирования команды включает в себя последовательное прохождение трех этапов, на каждом из которых необходимо ответить на ряд вопросов (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Этапы формирования команды

Этапы формирования команды	Вопросы этапа
	Какую работу нужно выполнить? Какими полномочиями обладает группа для того, чтобы управлять собственной работой? Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять? Какова степень взаимозависимости членов команды? Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей? Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?
	Сколько человек должно быть в команде? Кто идеально подходит для выполнения работы? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется? Какой уровень и тип дифференцированности является оптимальным для команды?
Взаимоотношения	Как члены команды приспосабливаются друг к другу? Каково неявное распределение ролей между членами команды? Какие нормы благоприятны или опасны для группы? Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

В процессе комплектования команды необходимо знать принципы и условия ее формирования. По мнению Р. М. Белбина, обычно команды формируются из менеджеров, исполняющих определенные обязанности в своих подразделениях, и членами команды становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. Однако решающее значение для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов.

В исследованиях и экспериментах Р. М. Белбина и его коллег по созданию команд в практике бизнеса были сформулированы пять взаимосвязанных принципов.

• 1. Члены команды менеджеров содействуют достижению целей команды двумя путями. Во-первых, они могут хорошо исполнять персональную командную роль, используя свои профессиональные и технические знания. Во-вторых, у каждого члена команды есть потенциально ценная командная роль, которую он в той или иной степени исполняет. Командная роль описывает такую модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям.
• 2. Каждой команде необходим оптимальный баланс в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды. Идеальное сочетание ролей определяется стоящими перед командой целями и задачами.
• 3. Эффективность команды будет нарастать в той мере, насколько правильно члены команды определят свои сильные и слабые стороны и, в интересах команды, настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон как при исполнении функциональных, так и при исполнении командных ролей.
• 4. Личностные качества членов команды, нацеливающие их на конкретные командные роли, одновременно ограничивают человека в самореализации в других ролях.
• 5. Команда может использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом только тогда, когда у команды есть необходимый для эффективной совместной работы набор командных ролей.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

• – люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве экспертов при решении возлагаемых на них задач;
• – совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
• – большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, это повышает их заинтересованность в общем деле;
• – каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

В основе технологии командообразования лежит ряд принципов, которые задают определенные правила и требования при организации команд. Выделяются следующие принципы работы команды.

• 1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности понимания всех условий ее деятельности.
• 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды исполняет ту часть работы, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды).
• 3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
• 4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.

5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный результат.

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов (например, общественное признание).

• 6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации.
• 7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за командный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Создание команды предполагает прохождение ряда этапов. При описании технологии формирования команды Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет "10 шагов создания команды".

• 1. Понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
• 2. Подбор и отбор кандидатов в члены команды.
• 3. Работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
• 4. Исследование межличностных предпочтений.
• 5. Целенаправленное формирование энергии единства.
• 6. Формирование ценностей команды.
• 7. Обучение команды технологиям работы.
• 8. Создание имиджа команды.
• 9. Усиление командного духа.
• 10. Сопровождение деятельности команды.

Наиболее подробно стадии и процессы командообразования описаны в нормативной модели командообразования IO. М. Жуковым, А. В. Журавлевым и E. II. Павловой. Авторы выделяют следующие этапы командообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразование начинается с того, что определяются численность и состав участников (будущих членов) команды. Предпочтение отдается гетерогенным по составу (возрастному, половому, профессиональному, ролевому или типологическому) командам, по сравнению с гомогенными, поскольку в долгосрочной перспективе гетерогенные команды проявляют себя более устойчивыми и дают большее удовлетворение своим членам. Для сбора информации о потенциальных членах команды исследуются интеллектуальные способности, когнитивные стили, личностные черты, ценностные ориентации кандидатов.

На практике этот этап может отсутствовать, если консультант или тренер командообразования работает с уже укомплектованной командой.

• 2. Знакомство/углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации. В арсенале тренера или консультанта есть весьма большое количество сборников для проведения различных тренингов, где описаны процедуры для первоначального знакомства и его углубления. Если же члены команды хорошо знают друг друга, можно прибегнуть к процедурам "освежения" представлений друг о друге.
• 3. Институализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих группу и координирующих их работу с другими командами, а также структурными подразделениями и службами организации. Этот этап особенно важен, если команда формируется для проведения организационных изменений. Работа над командными документами, такими как "Положение о команде" и "Регламент командной работы", имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, "кто есть кто" в группе, какими талантами обладают участники группы, какие трудности встречаются при столкновении характеров и как идет поиск но их преодолению.
• 4. Формирование общего видения. Основная цель этапа – согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего среди участников командообразования. Общее (разделяемое) видение – это одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, того, что действительно каждый из членов команды хочет достичь в будущем и чем он руководствуется при выборе того или иного пути. Группа определяет цели, задачи, направления движения и специфику деятельности своей команды (организации).
• 5. Позиционирование/перепозиционирование. Под позиционированием понимается определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контексте. В результате участники:
• 1) определяют предметно-функциональные позиции (профессиональные, отраслевые) в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям (здесь учитываются склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.п.);
• 2) обозначают и распределяют командные роли (согласно типологическому или ролевому подходу), обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды.
• 6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность.
• 7. Исполнение. На этой стадии осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее.
• 8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвинулась вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.
• 9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Данная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Модель описывает стадии командообразования в связи с тем, какие процессы являются на каждой стадии ведущими.

Следующий вопрос, на котором стоит остановиться подробнее, это то, как происходит комплектование команд.

При подборе кандидатов, прежде всего надо определиться, какие их характеристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие – второстепенными. Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов "со стороны", а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив. Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет может быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

При комплектовании проектных групп необходимо помнить, что проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального (инновационного) продукта или услуги, зачастую в условиях ограничений по времени. Члены проектной группы должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу, не выходя за рамки ресурсных ограничений. Чтобы сформировать проектную группу необходимо:

• – соблюдать функциональные требования, связанные с квалификацией и опытом деятельности специалистов (учитывать знания, умения и навыки);
• – учитывать групподинамические процессы (вопросы коммуникации, группового давления, психологической совместимости, сплоченности, конфликтов, особенностей группового принятия решений т.п.);
• – выяснять, какие проектные группы будут более эффективны: составленные из схожих или различных (дополняющих друг друга) людей.

Современные исследования доказывают практическую значимость принципа максимальной гетерогенности, согласно которому большую продуктивность и креативность показывают гетерогенные команды по сравнению с гомогенными, так как дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий круг задач. Стихийный подбор в команду, как правило, способствует смещению к полюсу гомогенности, так как люди стремятся работать с теми, кто им нравится, похож на них, близок им, но взаимодействие будет более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. Кроме того, в гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристики, однако при этом им приходится изменить личные установки и склонности, отойти от своего психотипа, любимых командных ролей, в отличие от гетерогенной группы, где индивид может "быть собой" и приносить от этого пользу. Таким образом, необходимо определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность.

Для комплектации проектных групп традиционно исходят из психотипов и используют типологический подход.

Наиболее популярной моделью в типологическом подходе является модель Д. У. Кейрси, основанная на идеях К. Г. Юнга и концепции Майерс-Бриггс. Ядром этой модели являются четыре психотипа: NТ -стратег, NF -дипломат, SJ -логистик, SР -тактик. Каждый их этих психотипов (интеллектуальных ролей) имеет сильные и слабые стороны, особенности взаимоотношений с коллегами и вносит свой вклад в команду. Так, NТ -стратег привносит в командные решения продуманные концептуальные основы, развивает полезные альтернативы планируемым действиям, склонен поддерживать идеи партнеров. Лучше всего проявляет себя в ситуациях, требующих интеллектуальных усилий и позволяющих беспрепятственно излагать свои идеи. Стиль управления – визионерство, разработка стратегий и концепций. NF -дипломат привносит в команду личностно-ориентированный, нацеленный на нужды персонала взгляд на положение дел. Он незаменим в предсказаниях социальных последствий организационных и технологических изменений. Является хорошим проводником внутри организации планов и новых идей, поскольку умеет убеждать, способен заразить своих коллег энтузиазмом. Стиль управления – регулирование силовых отношений, убеждение гармонизация. SJ -логист ориентирован на поддержку эффективной, работающей без сбоев системы, способствует созданию полноценного информационного поля для членов команды. Его главной чертой является чувство ответственности. Если в команде дефицит SJ, то могут быть упущены существенные детали, может затянуться реализация планов, а правильные решения не будут проводиться в жизнь должным образом. Стиль управления – ориентация на консолидацию и стабильность, поддержание субординации и порядка. Наконец, SР -тактик эффективен при словесном обсуждении конкретных планов и при выработке решений текущих проблем. Эффективны в кризисных ситуациях, но должны быть выведены из ситуации, как только она войдет в норму. Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Стиль управления – разрешение конфликтов, управление динамикой ситуации.

На основе этой модели можно описать вклад каждого из четырех базовых психотипов в командную работу, спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, потенциальные конфликты и противоречия в ней. По возможности необходимо обеспечить участие в проектной команде сотрудников с различными психотипами (согласно принципу гетерогенности).

При формировании управленческих команд используются ролевые подходы (например, модели Р. М. Белбина или Т. Ю. Базарова), которые исходят из требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач и отдельные управленческие функции.

Ключевым понятием в рамках данных подходов является понятие роли. Командная роль – такая модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям. Каждому члену команды, выполняющему некую командную роль, задаются свои цели, задачи и функции. Команда, выполняя совместную деятельность, ожидает от него реализации своих обязанностей. Успешное исполнение роли предполагает, что человек знает об этих ожиданиях и имеет готовность и способности (компетенции) их выполнить. Групповая (командная) роль раскрывается через базовую дихотомию: представления о бизнес-процессе и установки и компетенции, связанные с выстраиванием человеческих взаимоотношений.

Если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправляемую) команду, следует:

• 1) реконструировать управленческий процесс, определить для него критические точки, описать необходимые для его полноценной реализации функции;
• 2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (компетенции);
• 3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят решать задачи каждого типа.

При описании требований, предъявляемых к кандидатам при формировании управленческих команд, можно выделить три ключевые группы навыков и умений, которыми в профессиональном плане должны обладать (или стремиться к их усвоению) потенциальные кандидаты в управленческие команды.

• 1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия. Целесообразно обратить внимание на такие способности кандидатов как:
  • – умение выделить из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т.п.;
  • – умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегий действий, выработки новых направлений деятельности;
  • – умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все "за" и "против" различных сценариев развития событий.
• 2. Коммуникативные навыки. Обычно оцениваются способности кандидатов:
  • – создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, не замыкая все задачи на себе;
  • – формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
  • – ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный способ достижения конечного результата.
• 3. Лидерские способности кандидатов. Выявляются следующие качества:
  • – уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;
  • – умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и коллегами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения;
  • – нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

В практике командообразования часто приходится заниматься подготовкой командных лидеров, например, в рамках подготовки управленческого резерва или срочной подготовки будущих руководителей новых организаций и подразделений, политических партий. Решение подобной проблемы связано с выделением компетенций, необходимых для эффективного выполнения лидерских функций в команде. Программа-минимум должна предполагать работу с набором лидерских компетенций, включающим:

• – управление вниманием и смыслами – использование коммуникативных техник, способствующих восприятию, пониманию и принятию аудиторией тех сообщений, заявлений и комментариев, которые делает лидер;
• – управление групповыми процессами – участие в организации групповых обсуждений проблем и в принятии совместных решений, умение организовывать и проводить деловые совещания, структурирование группового процесса (выполнение ролей супервайзера, модератора, фасилитатора, генератора идей);
• – диагностическую компетентность – знания, умения и установки, помогающие определять основные склонности и предрасположенности людей по их внешним поведенческим проявлениям с целью понимания и прогноза их поведения и эффективного использования на благо команды;
• – управление обратной связью – владение техниками оценочной (похвала, порицание) и безоценочной (информирование о результатах деятельности) обратной связи с целью оказания влияния на членов команды и формирования межличностных отношений между лидером и последователями.

Если встает задача формирования команды перемен, работающей с организационными изменениями, то необходимо учитывать, что она должна удовлетворять двум условиям – организационным и кадровым. В такой команде должны быть представлены все узловые подразделения предприятия, минимальное воздействие на которые приводит к максимальным результатам. Команда перемен должна состоять из активного меньшинства, т.е. членов группы, обладающих меньшими возможностями влияния на группу в целом, но благодаря своему стилю поведения (согласованности, аргументированности, последовательности и настойчивости в продвижении своих взглядов) способная изменить мнение большинства. Кроме этого участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но и находиться на пересечении многих каналов формальной и неформальной коммуникации, чтобы иметь возможность оказывать преобразующее воздействие. Психологические и профессиональные характеристики реформаторов можно диагностировать с помощью всестороннего анализа их профессионального пути, фактов профессиональной социализации (анализ формальных биографических данных анкеты, биографическое интервью, Центры оценки, Центры развития). Задачи, связанные с разработкой нововведений и их внедрением в организационную структуру, предполагают модификацию бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Участники команды перемен выступают трансляторами и проводниками изменений, направляют желания, мотивы, знания и умения сотрудников на решение новых задач, реагируют на сопротивление изменениям, стимулируют обучение и развитие персонала. Поэтому такой тип работ пронизан задачами руководства.

Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения специально организованных процедур работы с командой, предполагающих прохождение участниками стадий командообразования и отработку коммуникативных навыков, необходимых в командной работе.

Действия но формированию командного духа, направлены на решение следующих задач:

• – повышение лояльности персонала к организации;
• – создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
• – усиление неформального авторитета руководителей;
• – создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• – повышение мотивации па совместную работу;
• – более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• – создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Развитие команды разворачивается в двух плоскостях: инструментальной и социоэмоциональной. Ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды определяет технологию работы по формированию командного духа (командной сыгровки). Классификация подходов к командной сыгровке может выглядеть следующим образом.

• 1. Тренинги навыков (умений) имеют инструментальный, обучающий характер (высокая ориентация на инструментальную сторону отношений и низкая – на социоэмоциональные отношения). В них осваиваются навыки командной работы.
• 2. Групподинамические тренинги ориентированы на развитие эмоциональных отношений в группе. В рамках таких тренингов имитируется жизнь группы в экстремальных условиях ("веревочный курс").
• 3. Тренинги овладения поведением (деловые игры, комплексные тренинги командной сыгровки, семинары по формированию общего видения) ориентированы как на социальные, так и на инструментальные отношения.
• 4. Командный коучинг, или командообразование в режиме реального времени – это комплексная работа по позиционированию участников, выработке общего видения и оптимизации отношений, которая проводится в действующих организациях.
• 5. Естественное развитие команды.

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Создание эффективной команды для решения тех или иных задач – это отличная возможность повысить конкурентоспособность организации и способ выжить па рынке. Создание специальной команды позволяет снять дефицит специалистов в конкретной области, может заполнить брешь в функциональной структуре организации, разрешить кризисную ситуацию и справиться со сложной творческой задачей, оптимизировать систему управления организации благодаря сыгровке команды.