А также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков... >>>

Зачем создавать команду ?

Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. В интеллектуальном предприятии команды – скорей правило, чем исключение . Характерной чертой этих команд является широкий круг полномочий или прав принятия решения.

Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию (1+1=11), а вторая нет (1+1=2).

Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров , команды, нацеленные на

решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.

Юмористический бизнес-план : Как преуспеть в инновациях

Команда управления инновациями:

"Мало кто из великих людей прошел бы процедуру отбора персонала на фирме." – Пол Гудман ... >>>

Создавай команду мечты

Какая у тебя команда – команда мечты или команда с мечтой? Прочти следующий совет, который объясняет, почему многие команды так никогда и не превращаются в слаженно работающий механизм :

"Команда мечты состоит из 3-10 человек, сфокусированных на общей цели, со взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами, и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех членов команды взаимно и в равной степени ответственными и подотчетными за достижение результатов ." 1

Создавай команду-звезду

Если хочешь, чтобы твоя команда достигала выдающихся результатов, создай синергичную команду-звезду, а не команду "звезд"... >>>

25 уроков Джека Уэлча

Урок 17: Сделай каждого игроком команды

Создавай разнородные кросс-функциональные команды

Облегчай «перекрестное опыление» идей

Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде ... >>>

Советы людей Сильно различающиеся подходы к командной работе

Источник: Ten 3 всемирные интернет-опросы "Посоветуй"

Более 20 тысяч человек со всего мира ежедневно посещают англоязычные и русскоязычные сайты Тен3 Бизнес е-Коуча на ventures . com , advices . com и cecsi . ru .

Мы попросили своих посетителей посоветовать, в чем, по их мнению, заключается главный секрет успеха командной работы. Оказалось, что подход к созданию эффективной команды работе в России и в остальном мире . По сути, разница в подходах сводится к одному ключевому вопросу: что важней – команда звезд или команда-звезда? В команде звезд упор делается на раскрытие индивидуальных талантов игроков, а в команде-звезде – на взаимодействие между ними.

Согласно результатам нашего всемирного опроса, самым главным условием успешной командной работы люди считают общие ценности и взаимное доверие, то есть духовную близость, объединяющие людей в команду. Лишь немногие считают взаимодополняющие умения и вознаграждение главными условиями успеха командной работы. Следовательно преобладает мнение, что гораздо важнее создать команду-звезду, побеждающую за счет синергии , получаемой в результате взаимодействия ее игроков, а не за счет их индивидуального мастерства. В такой синергичной команде результат совместных усилий намного превышает арифметическую сумму усилий ее отдельных игроков.

Согласно результатам российского опроса главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения, а общие ценности и взаимное доверие не очень важны. Большинство людей считает, что создание команды звезд важнее, чем создание команды-звезды, а раскрытие индивидуальных талантов игроков важнее налаживания взаимодействия между ними.

Какое значение это имеет для успеха в бизнесе?

Постановка взаимодополняющих умений во главу угла успеха командной работы означает, что взаимодействию между игроками отводится второстепенная роль. Эксперты в различных областях – стратегии, менеджмент, технологии, финансы, маркетинг и пр., – получив задание, расходятся по своим углам и практически не взаимодействуют друг с другом. В результате их совместные усилия можно описать формулой 1+1+1 < < 3 вследствие потерь на трения между игроками во время их периодических контактов.

Постановка объединяющих элементов, таких как общие ценности и взаимное доверие, во главу угла привело бы к эффективному взаимодействию между игроками команды, непрерывному перекрестному опылению идей, взаимному коучингу и обмену опытом. В результате был бы достигнут эффект синергии , когда 1+1+1 >> 3 ... >>>

Уроки лидеров IDEO

В IDEO , самой известной и успешной в мире компании в области дизайна новых продуктов , команды являются сердцем метода создания инноваций. Сотрудники IDEO верят, что именно так создаются инновации и развивается бизнес.

"Все очень просто: выдающиеся инновации создаются и выдающиеся проекты осуществляются выдающимися командами ", – говорит Том Келли из IDEO... >>>

Превращение группы людей в команду – задача лидера

"Любая цель достижима
при условии, что ты не озабочен тем, кого за это наградят ." – Гарри С. Труман

Группа людей превращается в команду, когда у людей есть общее видение будущего, общие задачи и желание достичь поставленные дерзкие цели, находящиеся за границами зоны комфорта людей. Создание такого настроя на общую победу у людей и есть одна из основных функций лидера, который создает вдохновляющее видение будущего и заряжает людей энергией ... >>>

История успеха UBC, Украина

Управление инновационными проектами

В случае инновационных проектов, фокусирующихся на эволюционное улучшение существующих продуктов или услуг, кроссфункциональная команда обычно включает в себя технического эксперта, инженера, дизайнера, производственника, специалиста по работе с поставщиками и специалиста в области маркетинга. Необходимо также не только держать основных поставщиков и покупателей в курсе твоих планов в области развития новых продуктов или услуг, но и вовлекать их в совместную разработку этих новых решений... >>>

Управление инновациями с помощью кроссфункциональных команд

Начальной точкой обучения

10 принципов

Возведи «Великую китайскую стену» между департаментами. Каждый департамент –информация, технологии, производство, финансы, маркетинг – должен заниматься решением своих узких задач и не пытаться создавать инновации совместно с другими департаментами. Это только отвлекает людей от дела. Поэтому ставь перед департаментами лишь функциональные цели, а не общекорпоративные, и не создавай кросс-функциональных команд ... >>>

"Что тебе нужно, так это самая обыкновенная скромность – вера в то, что ты можешь чему-то научиться у любого человека."

– Клейтон Кристенсен

В начале восьмидесятых годов прошлого века Билл Гринвуд и небольшая группа недовольных работников железнодорожной компании Burlington Northern пошли наперекор основной части высшего руководства и создали многомиллиардный бизнес контрейлерных железнодорожных перевозок. Они сделали это, несмотря на масштабное сопротивление внутри компании, иногда переходившее в негодование. Одно из подразделений Hewlett-Packard - Medical Products Group - своими выдающимися успехами обязано прежде всего значительным усилиям Дина Мортона, Лью Плэтта, Бена Холмса, Дика Олбердинга и нескольких их коллег, возродивших бизнес по оказанию медицинских услуг, который почти все уже списали со счетов. Джим Баттен из издательского дома Knight Ridder настолько внедрил свою точку зрения на «максимальную клиентоориентированность» в сознание журналистов газеты Tallahassee Democrat, что 14 рядовых сотрудников с энтузиазмом превратили работу по исправлению ошибок в грандиозный революционный процесс и зажгли своей увлеченностью всю редакцию газеты.

Вот такие истории случаются в работе команд. Здесь мы говорим о настоящих командах, занимающихся продуктивной деятельностью, а не об аморфных группах, которые только называются командами, потому что считается, что это слово мотивирует людей и придает им энергию. Разница между командами, добивающимися результатов, и всеми остальными группами - это вопрос, которому большинство из нас уделяет очень мало внимания. Частично проблема заключается в том, за словом «команда» стоит понятие, хорошо знакомое каждому (см. приложение «Не все группы - это команды: как найти разницу»).

Идея вкратце

Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе производительность - это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив, производительность команды - это результат усилий как ее отдельных членов, так и всего коллектива.

Взаимная ответственность способна принести потрясающие результаты, хоть это утверждение и кажется очевидным. Она позволяет команде достичь таких уровней производительности, которые намного превышают максимальные возможности отдельных ее членов. Для этого сотрудники должны делать нечто большее, чем просто слушать коллег, конструктивно реагировать на чужие слова и обеспечивать поддержку друг другу. Вдобавок к этим командным ценностям члены команды должны разделять обязательную дисциплину.

По крайней мере, так мы считали, когда приступали к исследованиям для книги «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams). Мы хотели узнать, чем отличаются коллективы с различным уровнем производительности, где и какие команды работают лучше и что высшее руководство может сделать для того, чтобы повысить их эффективность. Мы переговорили с сотнями людей из более чем 50 разных команд из 30 организаций, от Motorola и Hewlett-Packard до военных, участвовавших в операции «Буря в пустыне», и герл-скаутов.

Мы обнаружили, что существуют основы дисциплины, которые заставляют команды работать. Мы также узнали, что команда и хорошие показатели неразделимы: не получится иметь только что-то одно без другого. Но люди используют слово «команда» так бессистемно, что оно препятствует изучению и применению дисциплины, которая ведет к хорошим показателям. Чтобы принять правильное решение о том, как и когда поощрять и использовать команды и стоит ли это делать вообще, руководителям важно более точно представлять себе, что является командой, а что нет.

Большинство управленцев защищают коллективную работу, и они правы. Коллективная работа содержит ряд ценностей, которые поощряют выслушивать чужое мнение и конструктивно реагировать на него, обеспечивать поддержку друг друга, давать коллегам возможность сомневаться и признавать их интересы и достижения.

Идея на практике

Основная командная дисциплина включает в себя пять характерных особенностей.

1. Значимая общая цель, в формировании которой участвует сама команда. Большинство команд реагируют на первоначальный посыл, появившийся вне команды. Но, чтобы быть успешной, команда должна усвоить цель, обернуть ее чем-то значимым для себя.
2. Особые задачи деятельности, которые вытекают из общей цели.
   Например, выпустить на рынок новый продукт в два раза быстрее, чем обычно. Захватывающие задачи вдохновляют команду, бросают ей вызов, дают ощущение необходимости. Также они нейтрализуют негативные процессы в коллективе, заставляя сотрудников понять, что сосредоточиться на совместных усилиях необходимо сильнее, чем на различиях в ранге или статусе.
3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят вклад в продукт коллективной деятельности.
5. Взаимная ответственность. Доверие и заинтересованность в деле не могут быть заданы принудительно. Процесс согласования желаемых целей становится суровым испытанием, в котором члены команды формируют свою ответственность друг перед другом, а не только перед руководителем.

После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми сталкивается.

• Для команды, цель которой - вырабатывать рекомендации, это означает начать работать быстро и плодотворно и обеспечить четкую передачу ответственности тем, кто будет эти рекомендации выполнять.
• Для команды, цель которой - делать вещи, это означает сосредоточить внимание на заданных показателях качеств.
• Для команды, которая занимается управлением, главная цель - отделить сложные задачи, действительно требующие коллективной работы, от тех, для решения которых команда не нужна.

Если задача не предполагает совместной деятельности, то более эффективной может оказаться рабочая группа. Команды обычно нужны там, где иерархия или организационные барьеры сдерживают те навыки и подходы, которые нужны для получения оптимального результата. Стоит ли удивляться тому, что команды оказываются основными действующими единицами в организациях с высокими показателями производительности?

Эти ценности помогают команде добиваться хороших показателей, а также улучшают производительность ее отдельных членов и организации в целом. Но ценности коллективной работы присущи не только командам, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить командную деятельность (см. боковую вкладку «Выстраиваем командную деятельность»).

Не любой рабочий коллектив - это команда. Комитеты, советы и оперативные группы не обязательно становятся командами. Группы не превращаются в команды только потому, что кто-то их так называет. Весь штат большой и сложной по структуре организации никогда не будет командой - но вспомните, как часто произносится эта общая фраза!

Чтобы понять, как команды добиваются повышенной производительности, мы должны провести разграничение между командами и другими видами рабочих групп. Это отличие приводит к разнице в результатах деятельности. Производительность рабочей группы представляет собой сумму того, что ее члены делают как отдельные работники. Производительность команды включает в себя как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем продуктом коллективной деятельности. Это то, что двое (или больше) членов команды должны выполнять вместе, например интервью, анализ или эксперимент. Чем бы ни являлся продукт коллективной работы, он отражает соединение, реальный вклад членов команды.

Внимание в рабочей группе всегда сосредоточено на индивидуальных целях и на ответственности отдельных людей. Ее члены отвечают только за собственный результат. Они не пытаются добиться дополнительного прироста производительности, для которого требуется совместная работа двух или более человек.

Команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для всех членов информацию и передовые методы повышения производительности. Они создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда - это больше, чем просто сумма ее частей.

Первый шаг к подходу, позволяющему развить дисциплину, - это начать считать каждую команду отдельной единицей производительности, а не просто набором неких полезных ресурсов. Изучив оценки действующих команд - как успешных, так и терпящих провалы, - мы предлагаем следующее. Примите это как рабочее определение настоящей команды или, что даже лучше, как ее основополагающий порядок: команда представляет собой небольшое количество людей, обладающих дополняющими друг друга навыками, объединенных общей целью, рядом общих задач деятельности и одинаковым подходом, а также взаимной ответственностью за то, что они делают.

Сущность команды - это общая заинтересованность. Без нее группы работают как отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы поверить члены команды. Если цель организации - это «сделать так, чтобы труд поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы по праву ей гордиться» или «доказать, что все дети могут учиться», то вызывающие доверие цели команд должны содержать элемент, связанный с победой, первенством, революционными изменениями или новаторством.

Работая над формированием значимой цели, команды получают чувство направления, импульс и заинтересованность в деле. Тем не менее формирование вовлеченности команды и ее заинтересованности целью вполне возможно и в том случае, когда первоначальное направление задано извне. Часто звучит предположение, что команда не начнет воспринимать цель как свою, пока начальство не оставит ее в покое, но на деле это чаще запутывает потенциальные команды, а не помогает им. В действительности цели, самостоятельно выработанные в коллективе, исключительно редки - например, они встречаются в предпринимательской деятельности.

Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы, которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему подходить к делу.

Выстраиваем командную деятельность

Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими успешными коллективами.

Обозначьте срочность работы, задайте показатели результативности и цель. Всем сотрудникам нужно верить в то, что команда выполняет срочную и важную работу. Также они хотят знать, что от них ожидается. На самом деле, если работа получила серьезные обоснования и ее надо выполнить срочно, то, скорее всего, команда раскроет весь свой потенциал, как это случилось с одной группой, занимающейся обслуживанием клиентов. Ее членам сказали, что дальнейший рост всей компании будет невозможен без существенных улучшений в их работе. Команды лучше всего работают в условиях конкуренции. Именно поэтому в компаниях, где высоко ценится производительность, обычно охотно создают команды.

Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут приобрести, а не за их личные качества. Ни одна команда не достигает успеха, если у членов нет тех навыков, отвечающих ее целям и задачам. Тем не менее во многих командах становится ясно, какие именно умения понадобятся, только после формирования коллектива. Умный руководитель будет отбирать людей за те навыки, которыми они обладают, и учитывать их способность улучшить имеющуюся квалификацию и приобрести новую.

Обращайте особое внимание на первую встречу с командой и свои действия. Первое впечатление всегда значит очень много. Когда потенциальные коллеги впервые собираются вместе, все тщательно отслеживают сигналы, которые исходят от окружающих, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения и сомнения. Особенно обращают внимание на руководителей: на будущего лидера и менеджеров, которые организуют команду, присматривают за ней или каким-либо другим образом влияют на нее. И всегда то, что делают руководители, оказывается гораздо важнее того, что они говорят. Если топ-менеджер, наплевав на мнение собравшихся, выходит позвонить через 10 минут после начала собрания и не возвращается, люди понимают, что он хотел им сказать.

Установите несколько ясных правил поведения. Все эффективные команды в первую очередь вырабатывают некие принципы, которые помогают им достигать цели и наилучших показателей результативности. Самые важные правила регулируют поведение в группе (например, «никто не должен прерывать разговор, чтобы позвонить по телефону»), обсуждения («никаких “священных коров”»), конфиденциальность («за пределами этой комнаты можно говорить только о том, насчет чего мы пришли к согласию»), аналитический подход («всегда можно выделить благоприятные факты»), ориентацию на результат («каждый берет на себя обязательства и выполняет их»), конструктивность споров («никакого “указывания пальцем”») и, что самое важное, вклад каждого члена команды («каждый занимается реальной работой»). Установите несколько срочных задач и целей, ориентированных на производительность, и придерживайтесь их. Эффективные команды обнаруживают свой прогресс, выполняя ключевые действия, ориентированные на производительность. Такие действия могут начаться, когда сразу были заданы несколько сложных целей, которые нужно достигнуть быстро. Никакая настоящая команда не существует без результатов своей деятельности, так что чем раньше эти результаты появятся, тем быстрее команда сплотится.

Регулярно бросайте команде вызов, давая свежую информацию. Новая информация побуждает команду пересматривать и обогащать понимание того, с чем она сталкивается в своей деятельности. Таким образом, это помогает команде сформировать единую цель, поставить более понятные задачи и улучшить общий подход. Так, одна команда по повышению качества продукции на заводе узнала о высокой стоимости плохих товаров только после того, как сотрудники изучили различные типы бракованных изделий и каждый снабдили ярлычком с ценой; после этого уже было ясно, куда двигаться дальше. И наоборот: команды допускают ошибки, когда предполагают, что вся нужная им информация есть в коллективном опыте и сведениях, имеющихся у их членов.

Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы, особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов. Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически, вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и телефона.

Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других. Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание этого человека участвовать в общей деятельности. Помимо премий, существует много способов отметить успехи и стимулировать команду - от беседы кого-нибудь из высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.

Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его члену. Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам - например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за отсутствия сил и средств или плохого руководства - они не объединяются вокруг мотивирующей цели.

Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50% или повышение баллов по математике у выпускников с 40 до 95%. Более того, если команде не удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью, то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда становится мощной производственной единицей.

Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи - это, безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи - например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно снизив стоимость производства на 40%, - становятся прочной опорой для команды. Это происходит по нескольким причинам.

Сочетание общей цели и специфических задач - необходимое условие высоких показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь человек. В команде издательства Knight Ridder - 14 членов. Большинство успешных команд насчитывает в своем составе менее 10 человек. Нельзя признать, что небольшой размер команды - это куда более практичный показатель, чем успех всегда и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в команде», а не будет функционировать как единое целое.

Почему? Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе. Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную ответственность за результаты.

Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами, такими как поиск физического пространства и времени для встреч. Им приходится иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную рутину - а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают, зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше. Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных проектов.

Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную, важно правильное сочетание умений - то есть у сотрудников в совокупности должны быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться. Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Профессиональная компетентность

Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности. Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где представители обеих профессий дополняют друг друга.

Навыки решать проблемы и принимать решения

Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в процессе работы.

Навыки межличностного общения

Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в свою очередь, зависит от навыков межличностного общения. Они включают в себя умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям.

Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то минимального набора умений ее членов. Особенно это относится к профессиональным навыкам. Тем не менее вспомните, как часто вам приходилось работать в команде, члены которой попали в нее только благодаря личным отношениям или месту, занимаемому ими в организации. О том, чтобы умения членов команды как-то сочетались, в таких случаях никто не думает.

Другая крайность - когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог, несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы узнаём, что команды - это мощный механизм развития навыков, необходимых для того, чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с возможностью научиться чему-то новому.

В эффективных командах развивается сильная заинтересованность в общем подходе, то есть в том, как работать вместе, чтобы достичь цели. Сотрудники должны прийти к согласию по поводу того, кому доверить ту или иную работу, как будет составляться и поддерживаться расписание, какие навыки нужно развивать, как можно заработать длительное членство в команде и как следует коллективно принимать и изменять решения. Такая заинтересованность настолько же важна для показателей команды, как и заинтересованность ее членов в собственных целях и задачах.

Согласие по поводу специфики работы и того, как действовать вместе, чтобы объединить умения всех членов и улучшить коллективные показатели, играет главную роль в формировании общего подхода. Вероятно, не нужно доказывать пагубность ситуации, когда вся настоящая работа перекладывается на нескольких членов команды (или на тех, кого остальные считают неудачниками) и совместными остаются только собрания и мероприятия по контролю, - такой подход не способен укрепить настоящую команду. Все члены успешной команды выполняют равноценный объем работы, все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в создание продукта. Этот принцип эмоционально очень важен и влияет на общие показатели.

Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям, каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию, черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и определяет, как они должны работать вместе.

Ни одна группа не станет командой, пока не примет общую ответственность. Как и общие цель и подход, общая ответственность - это суровое испытание. Подумайте только о небольшой, но очень важной разнице, скажем, между фразами «шеф назначил меня ответственным» или «мы считаем себя ответственными». Первое положение может привести ко второму, но без второго команды не будет.

В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся производственная этика - согласно ей команды естественным образом формируются, когда появляется четко понятная рабочая задача, которая требует скорее коллективных, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности - это нечто само собой разумеющееся. «Мы все в одной лодке» - под таким лозунгом здесь добиваются высоких показателей работы.

По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных характеристик эффективных команд - заинтересованности и доверия. Большинство из нас с осторожностью относятся к ситуациям, когда нам предстоит стать частью потенциальной команды, потому что глубоко укоренившийся индивидуализм и предыдущий опыт отбивают у нас охоту вверять свою судьбу в руки других людей или принимать на себя ответственность за них. Команды не добиваются успеха, если не обращают внимания на такое поведение или надеются, что все уладится само собой.

К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению, взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом. Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время ответственность поддерживает все усилия членов команды.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, доверие и заинтересованность обязательно придут. Следовательно, команды, имеющие сильную общую цель и общий подход, неизбежно приобретут ответственность за коллективные показатели - как индивидуальную, так и командную. Это ощущение взаимной ответственности также дает ценную награду - радость от достижений, разделяемую всеми коллегами. Мы не раз слышали от членов эффективных команд, что то, как заряжает энергией и мотивирует такое сотрудничество, несравнимо с тем, как это было на прежней, «обычной» работе.

С другой стороны, группы, созданные исключительно ради того, чтобы стать командой, или для улучшения рабочих показателей, взаимодействия, эффективности организационной структуры, или для повышения уровня развития, редко становятся действительно эффективными командами - это доказывают отрицательные эмоции, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с «кружками качества» , которые так и не удалось приспособить к решению определенных задач. Только когда появляются соответствующие цели работы, запускается процесс обсуждения их самих и подходов к их осуществлению, это дает членам команды ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, которые определила команда, и выйти из игры - или принять их и стать ответственными в том числе и за работу коллег.

Дисциплина команд, основные принципы которой мы наметили, всегда критически важна для успеха. Тем не менее будет полезно сделать еще один шаг. Большинство команд можно разделить на три группы: команды, которые дают рекомендации, команды, которые делают вещи, и команды, которые управляют вещами. Судя по нашему опыту, каждая из этих категорий сталкивается со своими трудностями.

Сюда можно включить оперативные группы, группы по реализации проектов, группы аудита, группы по обеспечению качества и группы безопасности. Все они получают задание изучить и решить определенные проблемы. Команды, которые дают рекомендации, почти всегда имеют заранее определенный срок завершения работы. Для них критически важны две вещи: обеспечить быстрый и конструктивный старт, а в конце справиться с передачей управления, необходимой, чтобы рекомендации оказались выполнены.

Решение первой проблемы лежит в полной ясности условий деятельности команды и ее состава. Вдобавок к тому, чтобы знать, почему их усилия так важны, оперативным группам необходимо четко понимать, кто будет руководить ими и на какое время потребуется их участие. Тут способно помочь начальство, обеспечив уверенность, что в команду включены люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более того, начальство должно обеспечить команде и необходимое содействие, открывая все двери и справляясь с политическими препятствиями.

С проблемами во время передачи управления команды, которые дают рекомендации, сталкиваются практически всегда. Чтобы избежать неприятностей, передача должна проходить при участии руководителей высшего звена, причем им придется потратить на это немало времени и внимания. Чем больше топ-менеджеры уверены, что рекомендации будут выполнены «сами собой», тем меньше шанс, что это случится. Чем больше члены оперативной группы вовлечены в реализацию сделанных ими рекомендаций, тем выше вероятность успеха.

В тех случаях, когда с рекомендациями предстоит работать людям, не входящим в оперативную группу, важно вовлекать их в процесс как можно раньше и чаще - и, конечно, еще до того, как рекомендации будут выработаны. Это можно делать по-разному, в том числе через интервью, помощь с анализом информации, предложения и критику идей, а также через проведение экспериментов и испытаний. Как минимум один человек, ответственный за выполнение рекомендаций, должен побывать вначале на брифинге, где обсуждается цель, задачи и подход оперативной команды, а затем на промежуточных обзорах результатов.

Команды, которые делают вещи

К этой категории групп относятся люди, которые находятся «на передовой» и ответственны за основное производство, разработку, эксплуатацию, маркетинг, продажи, обслуживание и другие виды деятельности, увеличивающие добавленную стоимость. Помимо отдельных исключений, касающихся команд, создающих новые продукты или процессы, у команд, которые делают вещи, обычно нет конкретного времени окончания проекта, поскольку их деятельность непрерывна.

Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном времени, то лучше всего выбрать для работы команду.

Когда организации требуется значительное количество команд в таких пунктах, то по-настоящему трудная задача достижения максимальных результатов у многих групп потребует тщательно разработанного набора управленческих процессов, направленных на показатели. Для руководителей высшего звена проблема здесь состоит в том, как создать необходимые системы и обеспечить поддержку процессов, не начав продвигать команды ради них самих.

Возвращаясь к началу нашего разговора об основной дисциплине команд, здесь первоочередной необходимостью является постоянное внимание к производительности. Если руководство не может все время отслеживать связи между командами и их показателями, сотрудники организации начинают подозревать, что «в этом году мы делаем команды». Топ-менеджеры могут помочь, используя такие методы, как прогрессивная схема оплаты, и обучая команды реагировать на свои нужды в реальном времени. Но прежде всего высший руководитель должен ставить четкие и в то же время мотивирующие требования перед командами, а затем постоянно уделять внимание тому, как они справляются, и при этом относиться с уважением к основам команды и к результатам ее деятельности. Следует сосредоточиться на отдельных командах и на отдельных трудностях их работы. Иначе слова «производительность» и «команда» превратятся в клише.

Команды, которые управляют вещами

Несмотря на то что многие руководители говорят о группах, относящихся к этой категории, как о командах, очень немногие на самом деле являются таковыми. А группы, которые становятся-таки командами, очень редко думают о себе таким образом, потому что они сосредоточены преимущественно на результатах своей деятельности. Тем не менее к этой категории могут относиться группы, находящиеся как на самом верху организации, так и в самом низу, как среди руководства, так и среди функциональных служб. Не важно, отвечают эти люди за тысячи сотрудников или всего за несколько человек, пока группа контролирует какое-либо подразделение, действующую программу или важную службу, она относится к командам, управляющим вещами.

Главная проблема, с которой сталкиваются такие команды, - это определение того, правилен ли используемый ими коллективный подход. Многие из них могли бы быть более эффективными как рабочие группы, а не как команды. Главное отличие состоит в том, соответствует ли сумма лучших черт отдельных людей текущей задаче деятельности или группа должна существенно увеличить производительность, чтобы получить по-настоящему совместный продукт. Хотя вариант с командой обещает более высокие показатели, он также и более рискованный, так что руководители должны быть предельно честны, оценивая соотношение сил и средств.

Членам команды, возможно, придется преодолеть естественное сопротивление, прежде чем доверить свою судьбу другим. Цена попытки имитировать командный подход высока. В лучшем случае затраты превысят выгоды, люди отвлекутся от своих индивидуальных задач и израсходуют время и силы на дополнительную работу. В худшем случае возникнут серьезные противоречия, и они сделают недостижимыми даже те результаты, которых можно было бы добиться с помощью рабочей группы.

Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер. Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать настоящую команду.

Говоря это, мы понимаем, что сверхвысокий уровень производительности, которого способны достичь команды, становится критически важным для все большего числа компаний, особенно в периоды крупных преобразований, во время которых показатели компании зависят от изменений в поведении каждого сотрудника. Когда топ-менеджеры используют команды, которые управляют вещами, им следует удостовериться, что те успешно определили свои конкретные цели и задачи.

Это вторая крупная проблема, с которой сталкиваются команды, управляющие вещами. Слишком часто они путают более широкую цель организации с конкретными целями своей небольшой группы. Согласно дисциплине, чтобы появилась настоящая команда, должна быть общая цель - уникальная и сформированная конкретно для этих людей. Также необходимо, чтобы члены команды засучили рукава и сделали что-то большее, чем конечный продукт их индивидуальной работы. Если группа менеджеров лишь наблюдает за экономической эффективностью части организации, у них не появится никаких собственных, командных целей.

Хотя основы науки о командах не выделяют в отдельную категорию команды, находящиеся на верхушке структуры управления, они, конечно, испытывают больше всего трудностей. Сложность долговременных задач, строгие требования к времени выполнения и глубоко въевшийся индивидуализм крупных начальников - все это работает против команды управленцев. Однако такие команды обладают наибольшей властью. Вначале мы считали, что существование команд на этом уровне практически невозможно. Мы думали так, потому что смотрели на команды как на единицы, имеющие формальную организационную структуру: лидер плюс его прямые подчиненные - это команда. Затем мы обнаружили, что настоящие команды руководителей часто бывают меньшими по размеру и менее формализованными: это Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харби в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хасс в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Такие команды состояли в основном из двух-трех человек, очень редко из четырех.

Тем не менее настоящие команды на верхушке структуры управления большой и сложной организации встречаются редко, очень редко. Слишком много групп руководителей больших корпораций не позволяют себе достичь настоящего командного уровня производительности, поскольку полагают, что все их непосредственные подчиненные должны входить в команду, что цели команды должны совпадать с целями корпорации, что положение члена команды определяет соответствующую ему роль куда больше, чем его умения, что команда всегда должна быть командой и что лидер превыше того, чтобы заниматься настоящей работой.

Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами, совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше настоящих команд.

Нам кажется, что команды будут основной единицей производительности в организациях с высокими показателями. Но это не означает, что команды полностью вытеснят индивидуальную работу или официальную иерархию и формальные процессы. Скорее, команды усилят существующие структуры, не заменяя их. Возможность для создания команды есть везде, где субординация или организационные барьеры встают на пути умений и знаний, необходимых для получения оптимального результата. Так, внедрение новых продуктов требует сохранения максимальной функциональной эффективности с помощью структуры организации и одновременно уничтожения нарушений равновесия с помощью команд.

А наивысшая эффективность производства требует сохранения цели и руководства с помощью иерархии и одновременно придания большей энергии и гибкости, которые есть опять же у самоуправляемых команд.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается в своей деятельности с особыми проблемами, для решения которых самым удобным и мощным механизмом являются команды, находящиеся в распоряжении руководителей высшего звена. Таким образом, важнейшая задача управленцев - заботиться о показателях компании и о том, какие именно команды нужны, чтобы добиться этого. Следовательно, топ-менеджмент должен уметь распознавать уникальные возможности каждой команды, способствующие достижению необходимых результатов, использовать команды, когда они оказываются лучшим рабочим инструментом, и содействовать дисциплине, делающей их эффективными. Таким образом руководители высшего звена создадут среду, способствующую повышению показателей и команд, и отдельных сотрудников, и всей организации.

Контрейлерными перевозками называют перевозки одновременно контейнеров и трейлеров на специальных поездах-платформах. - Прим. пер

Outward Bound - некоммерческая учебная организация, проводящая сложные экспедиции, способствующие личностному росту участников, развитию их социальных навыков, силы воли и выносливости. - Прим. ред.

«Кружок качества» (англ. quality circle, QC) - концепция, популярная в 1970-1980-х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников, которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом вопросов повышения качества работы). - Прим. ред.

Что в прошлом столетии, что сегодня ключевая задача руководителя - создание эффективной и результативной команды.

Фундамент организации - позиционирование и форма

Работе команды предшествует позиционирование организации. Сотрудники должны понимать, чем компания отличается от конкурентов как на уровне продукта или услуги, так и рабочих условий. Прошло время надуманных позиционирований, которые не имели ничего общего с бизнесом. Сегодня у вашей организации есть множество целевых групп. Их всех можно объединить позиционированием: мотивировать клиентов заключать с вами сделки, а сотрудников - добиваться высокой продуктивности работы. Когда в 2006-м году я задумалась о создании собственной компании, я задала себе вопрос: какой глубинный инсайт моих клиентов связан с хедхантингом? Другими словами, чего они ожидают от успешного партнера? Мой опыт подсказал следующие ответы:

качественный сервис: высокую организационную культуру, внимание к деталям, гибкость, доступность 24/7;

эффективный результат в условленные сроки (в случае рекрутмента - успешное и оперативное закрытие проектов).

Как новая компания могла выделиться на высококонкурентном рынке, учитывая подобные запросы клиентов?

Моя компания называется «Recruitment Boutique S.M.Art». Что расшифровывается как “S.M.Art: searching might be an art” (“Поиск может быть искусством”). Название подчеркивает позиционирование компании - это не очередная фабрика рекрутинга, работающая с одними и теми же базами данных и стрессовыми показателями эффективности, а узкопрофильная организация. Мы рассматриваем поиск персонала как искусство. Каждый член команды воплощает идеологию компании. На уровне подхода и результата клиенты понимают, что их ожидает в случае сотрудничества с нами.

Бутик - важная форма организации. Она не только помогает относительно безболезненно пережить экономическую нестабильность, но и символизирует персонализированный подход. Абсолютно каждому клиенту и кандидату создаются комфортные партнерские условия. В перегруженное информацией время клиент хочет индивидуальный подход, а не конвейер. Более того, бутиковая форма помогает коммуницировать внешней аудитории гибкость, открытость и доступ 24/7. Этого не могут себе позволить крупнейшие рекрутинговые компании. Бутиковый подход напрямую влияет на работу команды: требования к каждому её члену, стандарты высокого сервиса и внутренние процессы. Поэтому всегда важно, чтобы форма вашей организации не оставалась красивой формулировкой на веб-сайте, а пронизывала всех сотрудников.

От формы организации к её лидеру

Лидерство – популярная дисциплина в бизнес-образовании. Высшая школа экономики, Московская школа бизнеса и даже Сколково выпускают большое количество «лидеров». Для Harvard Business Review лидерство является одной из ключевых тем экспертных материалов. Принято считать, что лидер – душа компании, идейный вдохновитель и лицо, ответственное за результат операционной деятельности. Обеспечение высокой продуктивности работы команды – его прямая обязанность.

Одна из причин выбора мною бутиковой формы компании – необходимость контролирования результата и воплощения позиционирования. В крупной компании лидеры делегируют свои полномочия. Такой шаг драматически влияет на климат и мотивацию компании. Бюрократия, связанная с многочисленными уровнями принятия ключевых решений – корпоративный порок. Он демотивирует талантливых сотрудников, снижает конкуренцию среди штатных специалистов, делает организацию неповоротливой. Одна из важных тенденций в управленческом менеджменте – минимизация корпоративной иерархии (с развитыми горизонтальными связями, agile-подходом и холократией). Результат: многие международные компании повысили эффективность работы сотрудников.

Лидерство в бутике - это постоянная гонка за эффективностью. Ежедневно вы должны вести команду за собой: выигрывать тендеры, закрывать ключевые сделки, демонстрировать безупречную персонализацию сервиса. Я не позволяю себе расслабиться. Работаю всегда: в отпуске, во время беременности вплоть до родов, на выходных и за границей. Я не умею работать по-другому, не считаю нужным отходить от бизнеса - от ответственности перед клиентами, которые доверяют нам важные проекты. И это те бизнес-качества, которые я ожидаю от команды.

Отпуска, заболевшие дети и экономический кризис становятся кейсами, которые необходимо решать руководителю. Вы должны быть чувствительными к происходящему внутри компании. Это позволит вам удерживать продуктивность работы команды на высоком уровне. Интересно, что в данной ситуации доверие играет роль ключевой метрики измерения эффективности ваших лидерских качеств. Доверие позволяет лучше понимать отношения команды к внутренним процессам, сложным клиентам и своим обязанностям. Именно поэтому я предпочитаю и создаю дружескую и даже семейную атмосферу в компании. На тимбилдинг сотрудники приходят семьями, что создает неформальные близкие отношения. Они крепче корпоративных взаимоотношений. Специалист (в нашем случае консультант бутика) работает эффективно в условиях полного понимания миссии компании, целей и задач руководителя. Поэтому открытый диалог «начальник-подчиненный» должен строиться на доверии, а не на должностной инструкции. Каждый из сотрудников S.M.Art – самостоятельный профессионал высокого класса. Дошло до того, что моих коллег по телефону путают клиенты - настолько они похожи по духу и позитивному настрою, интонации и прозападному стилю общения. Для меня как руководителя это сигнал - удалось добиться высоких стандартов сервиса. Причем на сложном и стандартизированном рынке – банковского рекрутинга.

Стрессоустойчивость

Хедхантинг – это услуга, в центре которой находятся люди. За день рекрутеру приходится общаться с десятками, а то и сотнями людей. Удаленно невозможно угадать момент оптимального расположения клиента или кандидата к общению. В работе хедхантера с обратной стороны “телефонного провода” может встречаться общение не на позитивных тонах.

В моей команде работают одни девушки, они умеют быстро найти правильное и гибкое решение в критических ситуациях. При этом для повышения эффективности работы и всестороннего обмена важной информацией вся команда работает в “опенспейс” помещении. Обратная сторона открытости - проникновение настроения одного человека в общую атмосферу коллектива. В бутике каждый консультант - личность, к каждому нужен свой индивидуальный подход. Но что делать руководителю, когда в сутках 24 часа, проектов много и не всегда хватает времени на детальный разбор со своими сотрудниками каждой ситуации? Позитивное мышление – одно из популярных направлений в современном Западном менеджменте. Речь идет о лидерских качествах, основанных на харизме и эмпатии, задающим эмоциональный тон и положительный климат в компании. Подобный подход помогает мне и моим коллегам справляться даже с самыми безнадежными ситуациями. Более того, он убеждает клиента, что мы его выручим – сделаем все возможное, чтобы добиться ожидаемого результата. Кроме этого, позитивное мышление ориентировано на повышение продуктивности работы команды. Оно помогает решить форс-мажоры, найти выход из сложной ситуации и т.д.

Рекрутмент для себя

Когда ты работаешь хедхантером, у тебя завышенные требования к поиску профессионалов в собственную команду. Я отсмотрела очень большое количество кандидатов в мой бутик, но с нами остались единицы. Неоднократно я встречала человека, в котором «видела» рост бизнеса. Приходилось ему отказывать. Почему? Климат в компании должен быть выше краткосрочного дохода. Команду S.M.Art я вижу единомышленниками со схожим мировоззрением, жизненными ценностями и профессиональными качествами. В моей компании сейчас отсутствуют курящие люди. Вместо сигаретного дыма - ЗОЖ: диета, йога, пилатес и прочее!

Международная экспансия

2 года тому назад вместе с коллегой Марией Зеленской я открыла филиал компании в Лондоне. Ранее у меня не было опыта ведения бизнеса за пределами России. Предполагала, что буду поставлять высокопрофессиональных специалистов на европейский рынок. Грянули санкции, и нас встретили в Лондоне настороженно. Поначалу нам даже отказали в открытии расчетного счета компании в английском банке (это случилось в разгар геополитических проблем), а затем скептически отнеслись к послужному списку S.M.Art в России. Только уверенность в себе, позитивный настрой, желание работать и доказать всем свои профессиональные качества сыграли положительную роль во всех лондонских сделках. Начинать приходилось буквально с чистого листа. Ценой невероятных временных и эмоциональных усилий нам с Машей удалось убедить руководителей и HR-менеджеров западных компаний в конкурентоспособности нашего бутика.

Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные перио­ды совместной работы. Невыполнение норм влечет за собой деформацию меж­личностных связей и нарушает работу команды. Поэтому не жалейте времени (10-15% рабочего времени в неделю) на формирование ценностей команды.

В процессе формирования ценностей и вытекающих из них норм и правил ко­манды Вы можете идти двумя путями:

□ первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по форми­рованию ценностей;

□ второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.

Эти пути не исключают друг друга, и вы можете двигаться по ним параллельно, а также создавать точки пересечения.

Первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по фор­мированию ценностей. На этом пути целесообразно использовать технологию создания общего терминологического поля. Члены команды предлагают ценно­сти, которыми должна руководствоваться команда, вы их записываете, конкрети­зируете, приходите к общим формулировкам. Далее на основе выделенных цен­ностей команда обсуждает правила, а также награды и санкции.

Второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды. На этом пути вам предстоит подго­товить формулировки общечеловеческих ценностей и посвятить работе с ними

несколько занятий в команде. Обсуждение общечеловеческих ценностей выведет команду на качественно иной уровень взаимодействия.

Для удобства работы в команде условно разделим общечеловеческие ценнос­ти на три большие группы:

1. Роскошь человеческого общения;

2. Сокровища практической мудрости;

3. Ценность Созидания. Последовательно рассмотрим каждую из них.

РОСКОШЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Наблюдая за командами, занятыми обсуждением ценностей, мы заметили, что в 80% случаев называются ценности, связанные с коммуникативной культурой: открытость, деликатность, умение слушать и слышать. Действительно, сегодня нор­мальное человеческое общение становится роскошью, даже в командах. Поэто­му, работая над формированием ценностей команды по второму пути, вы можете специально выделить время для обучения членов своей команды основным при­емам человеческого общения. Для этого можно провести специальный коммуни­кативный тренинг, пригласив внешнего тренера, или действовать самостоятельно (10-15% рабочего времени в неделю).

Если вы решили действовать самостоятельно, вам предстоит прежде всего об­судить и принять правила общения в команде.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ В КОМАНДЕ

Правило	Содержание
Вежливость и корректность	Независимо от качества высказываний партнера сохраняется присутствие духа, вежливость и корректность
Простота	Все высказывания должны быть простыми, понятными и не содер­жащими специальных терминов
Общий язык	Важно использовать язык, понятный обеим сторонам, особенно партнеру
Краткость	Речь должна быть по возможности краткой, поскольку краткость - сестра таланта
Наглядность	Если есть возможность, для убедительности можно использовать рисунки, графики, предметы, образные сравнения и пр.
Мониторинг эмоций	Что бы ни происходило, важно сохранять внутреннее спокойствие. Эмоции не нужно подавлять, их можно проговаривать в корректной цивилизованной форме

Однако правила общения в команде могут остаться лишь пустой декларацией, если члены команды не будут развивать в себе навык активного слушания.

Активно слушать - это значит внимательно слушать и слышать то, что говорит партнер, не перебивая его собственными отвлеченными ассоциациями или неуме­стными репликами. Многие ошибки команда совершает из-за того, что чья-то ин-

тересная идея, предложение, мнение не были услышаны или были неверно поняты. Главная проблема - отсутствие умения слушать и слышать другого.

Для отработки навыка активного слушания вы можете провести два игровых упражнения.

Внимательный слушатель

Задача: отработать у членов команды навык внимательного слушания и пони­мания партнера.

Предложите членам команды разделиться на пары и познакомьте их с условия­ми игры.

В паре один является Рассказчиком, другой - Внимательным Слушателем. Дого­воритесь между собой, кто из вас будет Рассказчиком, а кто - Слушателем. После выполнения задания вы сможете поменяться ролями. Задача Рассказчика - что-либо рассказывать на любую тему: о новом кинофильме, книге, сортах цветов на участке, о погоде, о политике. Задача Слушателя - внимательно его слушать, стараться не перебивать. Периодически Слушатель кивает головой, говорит «угу», «да-да», «как интересно», «это просто удивительно». Словом, любые короткие фразы, демонстри­рующие вашу реакцию и соответствующие тому, о чем рассказывает вам Рассказ­чик. На это вам отводится 1 2 мин. После чего Рассказчик замолкает и отдыхает в течение 5 мин, которые нужны Слушателю, чтобы как можно подробнее записать то, что сообщил ему Рассказчик.

Если команда согласна, в процессе игры вы можете проводить видеосъемку отдельных пар. В этом случае при обсуждении сначала просматривается все, что говорил Рассказчик, потом группа узнает то, что записал Слушатель.

Когда «страсти утихнут», попросите команду сесть в круг и начните обсужде­ние игры. При этом вы можете задавать членам команды следующие вопросы:

□ Легко ли рассказывать, когда вас внимательно слушают?

□ Легко ли внимательно слушать?

□ Что мешало точно воспроизвести все то, о чем говорил Рассказчик?

□ Что необходимо для того, чтобы внимательно слушать?

□ Что необходимо для того, чтобы быть услышанным?

□ Чему эта игра может научить команду?

Обычно внимательно слушать партнера мешают собственные ассоциации, эмо­ции, суждения и прочее. Данное упражнение необходимо повторять многократно, пока члены команды не скажут, что им легко слушать и понимать партнера, и не научатся максимально «близко к тексту» передавать то, о чем рассказал партнер.

Желающий понять

На основании умения слушать партнера можно сформировать навык его пони­мания. Тот, кто хочет понять другого, постоянно задает себе вопрос: «Что он имеет в виду?» Желание понять, что имеет в виду собеседник, позволяет сформулиро­вать уточняющий вопрос и получить на него ответ.

В начале игрового упражнения вам необходимо провести для членов вашей команды мини-лекцию, чтобы познакомить их с приемами активного слушания. Содержание мини-лекции может быть следующим.

Для того чтобы понять суть идей другого, нужно быть уверенным, что ты правиль­но его услышал и понял. Здесь нам на помощь приходят техники активного слуша­ния. Давайте с ними познакомимся и потренируемся активно слушать партнера.

Первая техника - «эхо». Она позволит вам лучше запомнить то, что сказал партнер. Чтобы лучше запомнить, нужно просто это повторить! Как эхо. Только в нашем случае перед тем, как повторить высказывание партнера, мы будем ис­пользовать короткую вводную фразу: «Ты сказал...», «Ты говоришь...», «Вы говори­те...». А заканчивать повторение фразы партнера можно коротким вопроситель­ным словом: «Так?», или «Это так?», «Я тебя правильно понял?». Таким образом формула фразы-эха выглядит следующим образом:

«Вводная фраза (Ты говоришь), повторение того, что сказал партнер, короткое вопросительное слово (это так?}»

Эту формулу можно выписать на доске

«Ты говоришь... я тебя правильно понял?»

Для команды главное - сотрудничество.

Ты говоришь, что для команды главное - это сотрудничество, я тебя правильно понял?

Техника вторая - «поддержка». Эта техника незаменима, когда ваш партнер чрезвычайно эмоционален, возбужден, расстроен. Слушая его, вы используете вводные фразы, оказывающие эмоциональную поддержку и демонстрирующие понимание вами чувств собеседника:

«Я понимаю твои чувства....»;

«Как, должно быть, это непросто...»;

«Это так прекрасно, что....»;

«Да, тебе пришлось нелегко...»;

«Я очень рад за тебя...» и другие.

После поддерживающей вводной фразы вы повторяете то, о чем говорил ваш партнер. В этом случае допустимо слегка видоизменять фразу собеседника.

Ну, как же так! Они опять ссорятся, каждый пытается доказать, что он прав! Это просто невозможно! Они разрушают командный дух!

Как, должно быть, тебе тяжело наблюдать за этими ссорами! Ведь ты болеешь за дух нашей команды!

Техника третья - «интерпретация». Эта техника необходима, когда у вас уже есть гипотеза, относительно сути того, о чем говорит ваш партнер. Но вам необхо­димо ее проверить. В этом случае вы используете следующие вводные фразы:

«Если я тебя правильно понял, ты хочешь сказать...»;

«Правильно ли я понял, ты имеешь в виду....»;

«То есть ты хочешь сказать, что...».

В конце вашей гипотезы вы употребляете вопросительное слово, как и в случае с техникой «эхо»: «так ли это?», «это ли ты имел в виду?» и пр. Приведем формулу интерпретирующего вопроса:

«Ты имеешь в виду, .... (гипотеза), правильно ли я тебя понял?»

Что делать с моими людьми, просто не знаю... Надо придумать что-то такое, что­бы они поняли, что дела лучше делать вместе. А то каждый мнит себя «пупом земли», каждый хочет, чтобы успех принадлежал только ему одному!

Если я вас правильно понял, речь идет о сотрудничестве между вашими людьми, о формировании эффективно работающей на общий результат команды, правильно ли я вас понял?

После мини-лекции выпишите все три техники на доску. Разделив членов своей команды на пары, познакомьте их с правилами игры.

Инструкция. Один из вас становится Рассказчиком, а второй - Активным Слушате­лем. Задача Рассказчика - познакомить слушателя с какой-либо своей проблемой или идеей. Например, о том, как улучшить жизнь в команде, семье, государстве; решить важ­ную политическую проблему; усовершенствовать какую-либо технологию и пр. Задача Слушателя - постараться как можно точнее понять смысл идеи Рассказчика. При этом Слушатель может задавать уточняющие вопросы, используя техники активного слуша­ния. На это вам дается 1 5 мин. После чего Слушатель должен записать то, как он понял суть идей Рассказчика.

По согласованию с командой, игра одной пары может быть записана на видео, и просмотрена всеми перед тем, как послушать гипотезу Слушателя. Это упраж­нение необходимо проводить многократно, пока члены команды не научатся точ­но понимать и воспроизводить смысл идей партнеров.

Итак, чтобы человеческое общение в команде стало действительно «роскошным» необходимо много тренироваться, вводя такие игры в структуру работы команды.

Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам Прокофьева Надежда Ильинична

Роли и ценности

Роли и ценности

Галина К.: «Я работала в компании, в которой были приняты такие ключевые ценности, как ЛИДЕРСТВО, ЛОЯЛЬНОСТЬ, РАБОТА В КОМАНДЕ, РЕПУТАЦИЯ, ОТКРЫТОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Лично мне это очень нравилось. Во-первых, сотрудник, пришедший в компанию, уже имеет представление о том, что приветствуется в компании, а что нет. Во-вторых, никто не мучится тем, как себя вести, так как всем сказано изначально, как надо, как это принято в компании. В-третьих, это маленькая подсказка для тех, кто хочет добиться успеха именно в нашей фирме. И еще много плюсов. Но есть один большой минус: без обучения или тренингов каждый сотрудник, прочитав перечень ключевых ценностей, интерпретирует их по-своему и не всегда так, как запланировали руководители.»

Алиса С.: «Думаю, большинство людей не осознают свои настоящие ценности: декларируют одно, а ведут себя соответственно совсем каким-то другим ценностям… а уж компании и подавно. Обычно никто не озабочен выявлением ценностей – не до того как-то бывает… Но, пусть и бессознательно, люди и компании подбирают друг друга по совпадающим ценностям. Обычно эти вещи В ТОЧНОСТИ коррелируют! (иначе люди не работали бы в этих компаниях)».

Александр П.: «Да, истинная правда – руководитель компании, как правило, в первую очередь озабочен своими личными выгодами. И на пути к этому счастью не щадит ни людей, ни коней, ни белогвардейских офицеров. Другое дело, что зачастую как раз в экстремальных условиях наиболее полно и ярко проявляются деловые, профессиональные и творческие качества рядового сотрудника компании. Чем не тема для обсуждения: ценность компании как элемент пути следования индивидуума к его личнъм целям???

Суть такова: дать установку на то, что каждый в конечном итоге преследует свои личные цели, но опыт работы в любой компании может быть бесценен, если своевременно расставить все точки над i, не заморачиваться и не принимать работу близко к сердцу. Наоборот, бесстрастно препарировать свою работу, разложить все ее составляющие по полочкам и трезво расценить, что лично я могу получить от этой работы: только ли деньги, или возможность карьерного роста, или в то же время еще и вырасти как личность. Могу ли я, даже при плохом начальнике, получить позитивный опыт? Как я могу это сделать? Что я могу сделать сам по себе вообще? Как это поможет мне лучше понять себя и свои возможности?..»

Действительно, важно, чтобы в компании уже были формализованы ценности. И не менее важно, чтобы эти ценности были растолкованы персоналу, чтобы избежать двусмысленностей и двойной морали. Каждый человек имеет свое представление о том, что для него ценно, и действительно, чаще всего это неосознанные представления. Осознание их является одной из важнейших задач тренинга формирования команды.

Ценность – это четкое представление о том, что в определенной ситуации желательно или приемлемо, а что нет и чем члены команды будут руководствоваться при выборе форм действий и поведения. Ценность в команде или организации в целом представляет собой отношение к делу, выраженное в действиях.

Когда у людей есть возможность выбора командной роли по предпочтению, они осуществляют этот выбор, исходя из своих ценностей. И крайне важно, чтобы ценности эти совпадали (или хотя бы не шли вразрез) с ценностями команды.

Для осознания ценностей бывает удобно использовать косвенные, метафорические приемы. Так, например, в рамках работы тренерской мастерской я предлагаю группе разработать концепцию и план создания метафорической скульптуры под названием «Наша команда».

Метафоры, предложенные участниками одной из групп в момент обсуждения:

Корабль;

Солнечная система;

Остановившись на метафоре «Корабль», группа начинает выписывать на флипчарте детали своего корабля: корма, парус, штурвал, флаг, капитанская рубка, якорь, весла, руль, мачта, трюм, иллюминатор, пушка, винт, каюта, палуба, мотор…

Затем участники воодушевленно распределяют между собой роли, учитывая фактор обязательной привлекательности роли для каждого члена команды. После того как роли распределены и приняты, группа строит живую скульптуру.

В пылу творческого взаимодействия и стремясь уложиться в отведенное время, люди подчас жертвуют своим комфортом ради достижения командного результата. Возможно, в экстремальных ситуациях это и оправданно. Но на тренинге это неуместно, поэтому стоит обратить внимание группы на самочувствие отдельных ее членов. Например, человек, которому команда выдала роль «якоря», чувствует себя в ней неуютно. Поэтому далее требуется откорректировать результат, чтобы еще более осознанно согласовать действия и учесть интересы всех членов команды и создать скульптуру, в которой каждому члену было бы комфортно, чтобы каждый мог иметь и использовать возможности для развития, находясь на своем месте в слаженной команде.

Дело в том, что, разыгрывая на тренинге ту или иную метафору, люди воспроизводят именно те паттерны поведения и взаимоотношений, которые они будут затем демонстрировать в реальных ситуациях. Поскольку задачами тренинга являются снижение напряженности и переход от формального к личностному отношению друг к другу, а также принятие личностных особенностей членов команды, то построение и уточнение метафорической «живой скульптуры» становится важнейшей частью плана решения этих задач.

После упражнения в шеринге необходимо перевести полученный креативный материал, созданный в процессе совместного творчества, на рациональный язык: переводим метафорические символы в ценностные значения, которыми наделили выбранные ими символы члены команды. На вопрос «Что означает для тебя выбранная тобою роль, твой символ?» участники отвечают, например, следующее:

Таня: «Нос корабля символизирует для меня первооткрывательский интерес, любознательность».

Лена: «Иллюминатор – это честность».

Женя: «Я колокольчик. Ко мне можно обратиться за защитой, я всегда окажу помощь, постараюсь обеспечить безопасность».

Алла: «Я штурвал, это для меня символ лидерства!»

Наташа: «Флаг – это мой оптимизм, воля к победе».

Оля: «Парус – целеустремленность».

Миша: «Шлюпка – свобода».

Марина: «Весла – движение и изменения».

Петр: «Пушка – смелость, вызов».

Выявленные таким образом индивидуальные ценности сверяются с общими командными. Результатом упражнения становится осознанный выбор каждым участником своей роли в команде; принятие другими членами его личностных особенностей; общее снятие напряжения.

Подобным же способом тренер может провести работу по выявлению и осознанию индивидуальных ценностей каждого члена команды, предложив группе свою метафору. Опираясь на идею возможности создания «звездной команды», где каждый участник является лидером в своей зоне ответственности и компетентности, одной из групп участников тренерской мастерской в Екатеринбурге я предложила нарисовать себя в роли звезды. Затем каждый представлял и комментировал созданную им картину, после чего группа анализировала получившуюся в итоге «Галактику» с точки зрения гармоничности и согласованности для дальнейшей эффективной совместной деятельности.

Области, в которых необходимо установить общие системы ценностей:

Руководство;

Сотрудничество;

Функциональная, должностная роль;

Товар/услуга;

Общение с клиентом (стандарты обслуживания);

Конкуренты.

Индивидуальное отношение человека к другим членам команды, к компании в целом, к делу формируется на ранних стадиях развития команды. Однако всегда есть возможность это отношение откорректировать, опираясь на единые командные ценности. Здесь также очень важен личный пример лидера, ведь, ориентируясь на него, члены команды составляют собственное представление о том, что является ценным для командного успеха, а что тормозит общую работу. Именно поэтому необходимо внимательно рассмотреть ценности и нормы командной работы, произрастающие из личностных ценностей, чтобы отсечь пустые формулировки ложных, только лишь декларируемых, но не выполняемых и опереться на истинные, принимаемые и правильно понимаемые ценности и нормы.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Если говорить не об учебных группах, а об организациях, то нужно отметить, что в тех компаниях, где руководитель уделяет внимание осознанию ценностей команды, создается стройная, сильная и прочная культура. Хочется привести пример работы с компанией «Аникеев Бизнес Инвест», в которой я со своим коллегой, ко-тренером Александром Ерофеевым, проводила тренинг формирования команды в июне 2005 года.

Поскольку группа была большой (65 человек), в упражнении я разделила ее на малые подгруппы по 7 человек и предложила каждой нарисовать герб компании. В предварительном обсуждении концепции рисунка людям предлагалось учесть индивидуальные и командные ценности.

После того как работа была проделана, мы устроили «Выставку», на которой демонстрировались все работы.

Удивительное чувство испытывали все участники тренинга, рассматривая рисунки и сопоставляя результаты деятельности своей подгруппы с творениями других. Если читатель внимательно рассмотрит все эти рисунки, он увидит, насколько точно в каждом из них в символической форме отражены общие ценности компании, являющейся командой по своему духу.

Надо ли говорить о том, что визуализированные таким образом ценности компании: настойчивость, компетентность, порядочность, умение оперативно принимать решения в сложных ситуациях, высокое качество, благотворительность, инициативность, масштабность – мощно воздействуют на эмоциональную сферу участников группы, укрепляя их чувство приверженности к компании, гордости за нее? Такое мероприятие способно помочь людям сопоставить и сверить свои ценности с ценностями компании, в которой они работают, и, найдя прямое соответствие, усилить сплоченность команды.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Призвание [Как найти то, для чего вы созданы, и жить в своей стихии] автора Робинсон Кен

Роли наставников Наставники приходят в нашу жизнь на определенное время и оказывают влияние на нашу судьбу самыми различными способами. Некоторые десятилетиями идут рядом с нами по жизни - и тогда наши взаимоотношения из модели «учитель-ученик» постепенно перерастают

Из книги Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании автора

Из книги 25-й час [Руководство по управлению временем] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Три роли Когда вы пытаетесь собой управлять, внутри действуют три персонажа, вы играете три роли.Первая роль - генерал. Это человек, который по вечерам планирует: «Завтра я в 6 утра встану, за полчаса пробегу марафон, затем быстро поем и завоюю мир».Выполняет задуманное

Из книги Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам автора Прокофьева Надежда Ильинична

Центральные и периферийные роли Существует понятие центральности или периферийностицелевой роли, которое необходимо иметь в виду, занимаясь проектированием команды. Нетрудно догадаться, что целевая роль «лидер команды» обладает максимальной центральностью,

Из книги Как работать где хочешь, сколько хочешь и получать стабильный доход автора Фокс Скотт

Из книги Правила жизни [Как добиться успеха и стать счастливым] автора Темплар Ричард

Правило 78. Вы в роли ребенка Разумеется, вы считаете себя взрослым самостоятельным человеком. Но в глубине души вы – ребенок, и пока живы ваши родители, вы остаетесь ребенком, хотя и несете перед ними ответственность. Ваш долг – проявлять заботу, терпение и

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Правило 79. Вы в роли родителя Та еще работенка, доложу я вам. Вам досталась прекрасная роль, но что за ней скрывается? Как вы ее понимаете? Как вам ее нужно прожить?Стив Биддалф, автор многочисленных книг о воспитании, в том числе и Rasing Boys, в одном из интервью сказал, что

Из книги Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха автора Филиппов Сергей

Из книги Интеллект: инструкция по применению автора Шереметьев Константин

В роли предпринимателя По сути, сейчас я продолжаю семейное дело, начатое папой в 1985 году. Созданный им кооператив просуществовал до 2004 года. После гибели папы дело подхватил мой брат, потому что были проекты, клиенты. Впоследствии брат отстранился от дел. Тогда я приняла

Из книги Как получить огромную прибыль и при этом попасть в рай автора Демартини Джон

Из книги Жизнь – игра. Правила победителей автора Зюзгинов Александр

Глава 4 От собственной ценности к ценности компании Судьба человека определяется тем, что он сам о себе

Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей

Разные роли А еще в жизни мы частенько играем разные роли. Психологи называют их поведенческими сценариями, масками. Для каждой ипостаси, для каждой жизненной ситуации у людей есть стереотипные формы поведения. Что происходит на венецианском карнавале? Там людям

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Из книги Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно автора Шереметьев Константин